고위 경영진이라면 삶이 다소 고단할 수 있습니다. TV와 미디어에서는 멋진 차를 타고 다니며 카리스마 넘치는 연설을 하고 대부분의 드라마는 승계의 한 에피소드처럼 보이지만, 사실과는 거리가 먼 이야기일 수 있습니다.
하지만 여러분은 아마도 매우 바쁘고 정신없이 지내고 있을 것입니다. 직접 비즈니스를 구축했든 전문가로 영입했든 비즈니스에 대한 열정은 의심할 여지가 없지만, 고객을 좀 더 개인적으로 알아가고 싶은 만큼의 시간은 없을 것입니다. 괜찮습니다! 고객과 데이트를 할 가능성은 거의 없으니까요...
경계를 지키는 것도 중요하지만 시간을 보호하는 것도 중요합니다. 여러분은 중요한 결정을 내릴 수 있으며, 그 과정에서 도움을 줄 부서와 팀이 있습니다.
그러나 이는 일선과의 단절을 의미할 수 있으며, 의도한 바는 아니겠지만 고객의 입에서 직접 말을 듣지 않으면 팀과 직접적으로 소통하기 어려울 수 있습니다.
압박감 또는 현실감 선택
고객과 직원에 대해 직접 이해하면 차트나 수치로는 알 수 없는 귀중한 인사이트를 얻을 수 있습니다. 이는 단순한 데이터 포인트가 아니라 비즈니스가 사람들에게 어떤 의미인지, 그리고 비즈니스가 사람들의 삶에 어떤 영향을 미치는지에 대한 실제 이야기입니다. 이는 보고서를 읽는 것과 이야기를 듣는 것의 차이입니다.
하지만 한 번에 모든 일을 처리할 수는 없으며, 그렇게 하려고 해서도 안 된다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 최고 경영진의 역할은 전략적 개요가 필요하며, 너무 깊이 파고들면 주요 책임에서 벗어날 수 있습니다.
이제 최고 경영진으로서 remote 업무의 영역을 탐색하는 것은 단순히 Zoom 백그라운드 게임을 마스터하거나 중요한 투자자 프레젠테이션을 위한 Wi-Fi를 확보하는 것만이 아닙니다. 여러 층의 거리로 인해 일상의 흐름을 파악하기가 어려울 수 있습니다. 화상 통화 녹화의 힘을 활용하세요. 모든 가상 회의에 참석하는 것은 불가능하지만, 가끔씩 녹화된 세션을 검토하면 이미 빡빡한 일정에 한 시간을 더 추가하지 않고도 인사이트의 보물창고를 얻을 수 있습니다.
여러분의 역할은 비즈니스를 한눈에 볼 수 있게 해주지만, 때때로 zoom 세부 사항을 파악하는 것도 중요합니다. tl;dv를 사용하면 팀의 역동성을 파악하고, 협업을 직접 목격하거나 부서가 직면한 과제를 파악할 수도 있습니다. 따라서 remote 커맨드 포스트에서 미래를 설계할 때 이 도구를 도입해 보세요. 디지털 격차를 해소하고 멀리 떨어져 있어도 조직의 중심부에 깊이 연결될 수 있는 티켓이 될 수 있습니다.
이런 말 하지 마세요, 저런 말 하세요
효과적인 커뮤니케이션은 성공적인 리더십의 초석입니다. 매일 고객과 대화를 나누지는 못하더라도 팀과 부서는 고객과 소통할 수 있습니다. 특히 고객으로부터 직접 정보를 전달할 때 그들과의 커뮤니케이션도 중요합니다.
좋은 의도의 메시지가 번역 과정에서 손실되어 팀원들 사이에 의도치 않은 불만이나 좌절감을 유발하는 경우가 너무 많습니다. 최고 경영진이 무심코 사용하여 팀의 사기를 저하시킬 수 있는 몇 가지 일반적인 문구를 살펴보고 긍정과 동기 부여를 촉진하는 대안을 모색해 보겠습니다.
1. 판매 목표 및 실적
"그냥 더 많이 팔아주세요."라고 말하지 마세요.
사기를 떨어뜨리는 이유 이는 영업의 복잡한 프로세스를 단순화하고 팀이 직면한 문제를 무시하는 느낌을 줄 수 있습니다. 또한 재정 문제, 제품 문제 등 고객과의 단절된 모습을 보여줄 수도 있습니다.
대신 말하세요: "저는 우리 팀의 역량을 믿습니다. 매출 증대를 위한 몇 가지 전략을 브레인스토밍해 봅시다. 어떤 제안이나 인사이트가 있으신가요?"
"지난 분기의 매출 목표를 달성했으니 목표를 더 높이겠습니다!"라고 말하지 마세요.
사기를 떨어뜨리는 이유 실제 보상이 아니라 좋은 성과에 대한 처벌처럼 느껴질 수 있습니다.
대신 이렇게 말하세요: "지난 분기 정말 수고 많았어요! 다음 목표에 대해 논의하고 현실적이면서도 도전적인 목표를 세우도록 합시다. 더 많은 성과를 달성할 수 있도록 어떻게 지원할 수 있을까요?"
2. 재무 및 현금 흐름
"모든 청구서를 추적해서 결제하세요."라고 말하지 마세요.
사기를 떨어뜨리는 이유 잠재적인 외부 요인을 인식하지 못한 채 팀에 과도한 압박과 책임을 부여합니다.
대신 이렇게 말하세요: "지금 저희에게는 현금 흐름이 매우 중요합니다. 인보이스 발행 프로세스를 간소화하거나 고객에게 효과적으로 다가갈 수 있도록 어떻게 도와드릴 수 있을까요?"
3. 제품 개발 및 전략
"경쟁사가 이 기능을 출시했으니 우리도 추가하자"라고 말하지 마세요 .
사기를 떨어뜨리는 이유 팀의 연구를 무시하고 전략적 접근 방식이 아닌 사후 대응적인 접근 방식을 제안합니다.
대신 말하기: "경쟁사에서 새로운 기능을 개발 중이라는 소식을 들었습니다. 우리의 로드맵을 검토하고 장기 비전 및 고객 피드백과의 연계성을 논의해 봅시다."
@tldv.io 드림팀. IB MBA 출신의 상사 관리 마이크로 관리 업무 유머
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4. 업무 공간 배치
" remote 작업을 중단하니 모두 사무실로 돌아오세요."라고 말하지 마세요.
사기를 떨어뜨리는 이유 장시간의 remote 근무 기간 동안 진화했을 가능성이 있는 개인의 필요와 선호도를 무시합니다.
대신 말하세요: "비즈니스 환경의 변화를 감안하여 사무실 내 협업을 확대하는 방안을 고려하고 있습니다. 하지만 저희는 여러분의 편안함과 생산성을 중요하게 생각합니다. 회사의 요구와 직원 여러분의 복지를 모두 충족하는 유연한 접근 방식에 대해 논의해 보겠습니다."
5. 고객 피드백
"고객이 제품을 제대로 사용하지 않는 것 같아요."라고 말하지 마세요.
사기를 떨어뜨리는 이유 제품이나 지침의 잠재적 개선 가능성을 고려하는 대신 고객에게 책임을 전가합니다.
대신 말하세요: "더 많은 피드백을 수집하여 고객이 직면한 문제를 파악하고 어떻게 하면 더 원활한 경험을 제공할 수 있는지 알아봅시다."
6. 프로젝트 타임라인
"왜 아직 안 끝났어?"라고 말하지 마세요.
사기를 떨어뜨리는 이유 비난으로 들릴 수 있으며 팀이 직면한 예상치 못한 문제나 복잡성을 무시할 수 있습니다.
대신 말하세요: "양질의 작업에는 시간이 걸린다는 것을 알고 있습니다. 현재 상태와 프로젝트 진행을 위해 제가 어떻게 지원할 수 있는지 논의할 수 있을까요?"
7. 팀 성과
"이 부서에서 더 나은 결과를 기대했습니다."라고 말하지 마세요.
사기를 떨어뜨리는 이유 성과를 일반화하며 개인의 노력이나 결과에 영향을 미쳤을 수 있는 외부 요인을 인정하지 않습니다.
대신 이렇게 말하세요: "현재 전략을 검토하고 최적화할 수 있는 부분을 찾아봅시다. 약간의 조정을 통해 원하는 결과를 얻을 수 있을 것이라고 확신합니다."라고 말합니다.
8. 혁신과 아이디어
"항상 그렇게 해왔어요."라고 말하지 마세요.
사기를 떨어뜨리는 이유 혁신을 차단하고 새로운 아이디어를 소중히 여기지 않는다는 메시지를 보냅니다.
대신 말하세요: "역사적인 관점도 좋지만 새로운 방법에도 열려 있습니다. 개선을 위한 제안이 있으신가요?"
9. 실수에 대한 대응
"이 오류는 누구의 책임인가요?"라고 말하지 마세요.
사기를 떨어뜨리는 이유 학습 문화가 아닌 비난 문화를 조장합니다.
대신 말하세요: "실수는 일어납니다. 근본 원인을 파악하고 이 경험을 통해 배우고 개선하는 데 집중합시다."라고 말하세요.
10. 리소스 할당
"지금 당장 예산이 없습니다."라고 말하지 마세요.
사기를 떨어뜨리는 이유 팀의 요구나 아이디어를 중요하게 생각하지 않는 것처럼 보일 수 있습니다.
대신 말하세요: "이 사안의 중요성을 잘 알고 있습니다. 비용 효율적인 대안을 모색하거나 다음 예산 검토에서 이 문제를 다시 검토할 수 있을까요?"라고 말하세요.
11. 전략 변경
"내가 그렇게 말했기 때문에 이것이 우리의 새로운 방향입니다."라고 말하지 마세요.
사기를 떨어뜨리는 이유 협업을 저해하고 독재적으로 보일 수 있습니다.
대신 이렇게 말하세요: "우리에게 도움이 될 수 있다고 생각되는 새로운 방향과 그 이유는 다음과 같습니다. 이에 대한 여러분의 인사이트와 피드백을 받고 싶습니다."라고 말하세요.
12. 피드백 구하기
"부정적인 피드백은 하지 마세요. 해결책만 있으면 됩니다."
사기를 떨어뜨리는 이유 열린 커뮤니케이션을 방해하고 중요한 인사이트가 드러나지 않을 수 있습니다.
대신 말하세요: "긍정적이든 부정적이든 모든 피드백은 소중합니다. 최상의 솔루션을 찾는 데 도움이 됩니다. 여러분의 생각을 공유해 주세요."
13. 기대치 설정
"내일까지 이 작업을 완료하고 싶습니다."라고 말하지 마세요.
사기를 떨어뜨리는 이유 업무 범위를 이해하지 못한 채 비현실적인 기대치를 설정하는 것처럼 느껴질 수 있습니다.
대신 이렇게 말하세요: "긴급한 상황을 고려할 때 현실적으로 얼마나 빨리 이 작업을 완료할 수 있다고 생각하십니까? 나는 당신의 판단을 믿습니다."
14. 번아웃 해결
"다들 열심히 일하고 있으니 바쁜 시기일 뿐입니다."라고 말하지 마세요.
사기를 떨어뜨리는 이유 팀이 직면할 수 있는 스트레스와 어려움을 최소화합니다.
대신 말하세요: "모두가 열심히 일하고 있는 것을 잘 알고 있습니다. 업무량을 보다 효과적으로 관리하고 팀의 웰빙을 보장할 수 있는 방법에 대해 논의해 봅시다."
중요한 이유
솔직히 말해서, 먼(아니 그리 멀지 않은) 과거의 많은 최고 경영진은 이러한 문제에 크게 신경 쓰지 않았습니다. 일부 시대의 공격적인 영업 문화에서는 수익이 전부였고, 팀은 '교체'가 가능했기 때문입니다. 여러분이 이 글을 읽고 있다는 사실 자체가 여러분이 팀을 소중히 여기고 올바른 방식으로 비즈니스가 성공하기를 원한다는 것을 시사합니다. 하지만 "내가 어떻게 표현하는 것이 정말 중요한가?"라고 궁금해하실 수도 있습니다. 글쎄요, 그렇습니다. 네, 그렇습니다.
독성 업무 문화와 폐쇄형 증후군
독성 업무 문화는 창의성, 열정, 추진력을 죽이는 요소입니다. 의심과 두려움, 비효율적인 환경을 조성합니다. 종종 이러한 독성은 팀의 의견을 경청하지 않고 팀의 정서적, 직업적 안녕을 우선시하지 않는 리더에게서 비롯됩니다. 실제로 최근 실시한 설문조사에서 64%의 사람들이 독성 업무 환경을 경험한 적이 있다고 답했습니다. 이 중 44%는 리더십을 주요 원인으로 꼽았습니다.
팀이 우려 사항, 아이디어 또는 피드백을 전달할 수 있는 열린 문이 없다고 느끼면 문제를 감추기 시작합니다. 이러한 문제는 더 큰 문제로 확대되어 비즈니스 실수로 인한 비용 손실, 직원의 소진, 이직률 증가로 이어집니다. 이러한 은폐를 '밀실 증후군'이라고 하는데, 직원들은 상급자가 자신의 의견에 접근할 수 없거나 무관심하다고 느낍니다.
최전선에서 듣기
영업, 고객 성공, 기술 지원 등 모든 기업의 최전선은 조직의 눈과 귀입니다. 이들은 회사의 가장 중요한 자산인 고객과 매일 소통합니다. 이러한 최전방 직원들은 피드백을 수집하고, 문제점을 파악하며, 누군가 귀 기울여 주기만 한다면 혁신적인 솔루션을 떠올릴 수 있는 경우가 많습니다.
고객과 직접 대면하지는 않지만 개발, QA, 제품 등의 팀에 속한 또 다른 최전선도 있습니다. 이들은 매일 고객과 상호작용하는 것은 아니지만 다른 핵심 요소인 제품과 함께 일합니다.
경영진은 양쪽 최전선에서 얻은 인사이트에 주의를 기울임으로써 풍부한 직접 정보를 활용할 수 있습니다. 이를 통해 더 나은 의사 결정을 내리고, 혁신을 촉진하며, 일선에 그들이 더 큰 그림의 필수적인 부분임을 보여줄 수 있습니다.
고객 내러티브 이해하기
정량적 데이터는 필수적이며 고객 서비스에 대한 이러한 통계는 이를 잘 보여 주지만 항상 전체 그림을 그리는 것은 아닙니다. 숫자는 제품이 판매되고 있음을 보여줄 수 있지만 특정 기능이 사랑받는 이유나 고객 충성도를 높이는 감정적 연결은 드러나지 않습니다.
경영진은 고객의 이야기를 적극적으로 찾고 경청함으로써 자사의 제품이나 서비스가 사용자의 삶에 어떻게 부합하는지 더 깊이 이해할 수 있습니다. 이를 통해 잠재적인 성장 또는 개선이 필요한 영역에 대한 귀중한 인사이트를 얻을 수 있습니다.
개방적이고 신뢰에 기반한 환경 조성하기
팀이 자신의 목소리를 듣고 소중히 여긴다는 것을 알면 인사이트, 우려 사항, 혁신적인 아이디어를 공유할 가능성이 높아집니다. 이러한 신뢰감은 협업을 촉진하고 오해를 완화하며 문제를 선제적으로 해결할 수 있도록 합니다.
또한 직원들이 자신의 말에 귀 기울이고 이해받고 있다고 느끼면 자신의 역할에 더 많은 투자를 하게 되어 직무 만족도가 높아지고 이직률이 감소합니다.
촉매제로서의 피드백
고객과 팀은 플랫폼이 주어지면 긍정적인 변화를 촉진할 수 있는 피드백을 제공할 수 있습니다. 피드백을 환영하고 이에 따라 행동하는 환경을 조성함으로써 기업은 지속적인 개선을 보장할 수 있습니다. 또한 고객이 자신의 피드백이 가시적인 변화로 이어지는 것을 확인하면 브랜드 충성도가 높아집니다.
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공감과 소통: 최고 경영진 참여의 미래
' remote 업무 공간의 시대'라고 불리는 이 시대에 팀 및 고객과의 연결 상태를 유지하는 것이 그 어느 때보다 중요한 과제가 되었습니다. 하지만 단순히 연락을 유지하는 것이 중요한 것이 아니라 올바른 방식으로 소통하는 것이 중요합니다. 최고 경영진은 고객 참여 분석을 통해 공감, 진정한 관심, 존중을 바탕으로 한 접근 방식을 개발하면 조직 전체에 연쇄적으로 긍정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
좋은 리더십의 본질은 리더가 종종 독립적이고 접근하기 어렵거나 철저하게 결과 중심적인 것으로 여겨지는 오래된 독재적 관행을 되풀이하는 데 있지 않습니다. 대신, 새로운 C레벨 리더십의 물결은 일선, 고객, 팀의 고유한 과제에 대한 이해에 대한 헌신으로 특징지어집니다.
tl;dv와 같은 도구를 사용하면 이러한 노력에 큰 변화를 가져올 수 있습니다. 이 도구는 본질적으로 기술적 솔루션이지만, 그 진정한 가치는 격차를 해소하여 리더가 회의에 시간을 들이지 않고도 현장의 현실을 파악할 수 있도록 돕는 데 있습니다. 기술을 감시 도구가 아닌 이해와 공감의 매개체로 사용하는 것입니다. 지금 바로 tl;dv를 무료로 다운로드하여 그 기능을 제대로 파악해 보세요.
그러나 기술에 지나치게 의존하여 인간적인 접촉을 잊어버리는 것은 위험합니다. TL;DV와 같은 도구는 인사이트와 맥락을 제공하지만 실제 인간관계를 대체하지는 못한다는 점을 기억하세요. 가끔씩 리더가 적극적으로 경청하고 공감하는 진정한 상호작용이 모든 차이를 만들 수 있습니다. 효율성과 진심을 담은 진정한 연결 사이의 균형을 찾는 것이 중요합니다.
결국 중요한 것은 '멋진' 상사나 가장 효율적인 상사가 되는 것이 아닙니다. 중요한 것은 이해하고, 소중히 여기며, 진정으로 배려하는 리더가 되는 것입니다. 디지털 시대에는 화면과 대시보드 뒤에 숨기 쉽지만, 눈에 띄는 리더는 인간관계와 소통의 대체 불가능한 가치를 이해하는 사람입니다. 따라서 기술을 수용하되 항상 공감과 이해를 동반해야 한다는 점을 잊지 마세요. 팀, 고객, 비즈니스 모두 더 나은 결과를 얻을 수 있을 것입니다.
