Si vous êtes un cadre de haut niveau, nous parions que la vie n'est pas toujours facile. Alors que la télévision et les médias voudraient nous faire croire que vous vous déplacez dans des voitures de luxe en prononçant des discours charismatiques et que la plupart des drames ressemblent à un épisode de Succession, c'est probablement très loin de la vérité.
Cependant, vous êtes probablement TRES occupé et TRES sollicité. Et même s'il ne fait aucun doute que votre entreprise vous passionne, que vous l'ayez créée vous-même ou que vous y soyez entré en tant qu'expert, vous n'avez probablement pas autant de temps que vous le souhaiteriez pour apprendre à connaître vos clients de manière un peu plus personnelle. Et ce n'est pas grave ! Il est peu probable que vous les emmeniez à un rendez-vous galant...
@tldv.io Je ne comprends toujours pas pourquoi cette blague n'a pas fait rire #ceo #boss #manager #tech #startup #firstdate
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Les limites sont importantes, tout comme la protection de votre temps. Vous êtes là pour prendre les grandes décisions et vous disposez de services et d'équipes qui vous aideront dans votre tâche.
Cependant, cela peut signifier que vous vous retrouvez un peu déconnecté de la ligne de front et, bien que ce soit probablement totalement involontaire, cela peut rendre difficile la relation directe avec votre équipe si vous n'entendez pas les mots directement de la bouche des clients.
Choisir la pression ou le réalisme
Une compréhension directe de vos clients et de vos employés peut fournir des informations inestimables qui ne peuvent pas nécessairement être lues à travers des graphiques ou des chiffres. Il ne s'agit pas de simples points de données, mais de véritables récits de ce que votre entreprise représente pour les gens et de l'impact qu'elle a sur leur vie. C'est la différence entre lire un rapport et écouter une histoire.
De même, il est essentiel de se rappeler qu'on ne peut pas être partout à la fois, et qu'il ne faut pas essayer de l'être. En tant que cadre de haut niveau, votre rôle exige une vue d'ensemble stratégique, et le fait de plonger trop profondément dans les détails peut vous détourner de vos responsabilités premières.
Aujourd'hui, naviguer dans le monde du travail remote en tant que cadre de haut niveau ne consiste pas seulement à maîtriser votre jeu de fond Zoom ou à s'assurer que le Wi-Fi tient le coup pour ce discours critique à l'intention des investisseurs. La distance peut rendre difficile le fait de garder le pouls de la situation au jour le jour. C'est là qu'intervient la puissance des enregistrements d'appels vidéo. S'il n'est pas possible d'assister à toutes les réunions virtuelles, l'examen occasionnel des sessions enregistrées peut offrir un trésor d'informations sans ajouter une heure de plus à votre emploi du temps déjà chargé.
Votre rôle vous donne une vue panoramique de l'entreprise, mais il est également essentiel de vous rendre de temps en temps sur le site zoom pour en connaître les détails. Avec tl;dv, vous pouvez suivre la dynamique de l'équipe, être le témoin direct de la collaboration ou même avoir une idée des difficultés rencontrées par les départements. Alors que vous façonnez l'avenir depuis votre poste de commandement remote , envisagez d'adopter cet outil. Il pourrait bien vous permettre de combler le fossé numérique et de vous assurer que, même à distance, vous restez profondément connecté au cœur de votre organisation.
Ne dites pas ceci, dites cela
Une communication efficace est la pierre angulaire d'un leadership réussi. Même si vous ne pouvez pas discuter avec vos clients tous les jours, vos équipes et vos services le feront. La communication avec eux, en particulier lorsqu'ils relaient des informations provenant directement des clients, est également essentielle.
Trop souvent, des messages bien intentionnés se perdent dans la traduction, entraînant un désengagement involontaire ou de la frustration parmi les membres de l'équipe. Examinons quelques expressions courantes que les cadres de haut niveau peuvent utiliser sans le vouloir et qui risquent de démotiver l'équipe, et explorons des alternatives qui favorisent la positivité et la motivation.
1. Objectifs de vente et performances
Ne dites pas: "Vendez plus".
Pourquoi c'est démotivant : Cela simplifie le processus complexe de la vente et peut donner l'impression de ne pas tenir compte des défis auxquels l'équipe est confrontée. Cela montre également une déconnexion avec vos clients : y a-t-il des problèmes financiers, des problèmes de produits, etc.
Dites plutôt : "J'ai confiance dans les capacités de notre équipe. Réfléchissons à quelques stratégies pour stimuler nos ventes. Avez-vous des suggestions ou des idées ?"
Ne dites pas: "Vous avez pulvérisé les objectifs de vente du dernier trimestre, nous allons donc les augmenter !
Pourquoi c'est démotivant : Elle peut être ressentie comme une punition pour de bonnes performances, au lieu d'être une véritable récompense.
Dites plutôt : "Excellent travail au cours du dernier trimestre ! Discutons des objectifs à venir et assurons-nous de fixer des buts réalistes mais stimulants. Comment pouvons-nous vous aider à aller encore plus loin ?"
2. Finances et flux de trésorerie
Nedites pas : "Il faut s'occuper de toutes ces factures et les faire payer".
Pourquoi c'est démotivant : Elle fait peser une pression et une responsabilité excessives sur l'équipe sans tenir compte des facteurs externes potentiels.
Dites plutôt : "Le flux de trésorerie est crucial pour nous en ce moment. Comment pouvons-nous vous aider à rationaliser le processus de facturation ou à contacter les clients de manière efficace ?"
3. Développement de produits et stratégie
Ne dites pas : "Notre concurrent lance cette fonctionnalité, ajoutons-la".
Pourquoi c'est démotivant : Elle ne tient pas compte des recherches effectuées par l'équipe et suggère une approche réactive plutôt que stratégique.
Dites plutôt : "J'ai remarqué que notre concurrent explore une nouvelle fonctionnalité. Passons en revue notre feuille de route et discutons de son alignement sur notre vision à long terme et sur les commentaires des clients."
@tldv.io L'équipe de rêve. IB MBAish boss management micromanaged workhumor
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4. Organisation du lieu de travail
Ne dites pas: "Nous arrêtons de travailler sur remote et nous voulons que tout le monde revienne au bureau".
Pourquoi c'est démotivant : Elle ignore les besoins et les préférences de chacun, qui ont probablement évolué au cours de longues périodes de travail sur le site remote .
Dites plutôt : "Compte tenu de l'évolution de notre environnement professionnel, nous envisageons de collaborer davantage au bureau. Cependant, nous attachons de l'importance à votre confort et à votre productivité. Discutons d'une approche flexible qui réponde à la fois aux besoins de l'entreprise et à votre bien-être."
5. Rétroaction des clients
Ne dites pas: "Je pense que les clients n'utilisent pas correctement le produit".
Pourquoi c'est démotivant : Elle rejette la responsabilité sur les clients au lieu d'envisager des améliorations potentielles du produit ou de ses instructions.
Dites plutôt : "Recueillons davantage d'informations en retour pour comprendre où nos clients rencontrent des difficultés et voir comment nous pouvons rendre leur expérience plus agréable."
6. Calendrier des projets
Ne dites pas: "Pourquoi n'est-ce pas encore fait ?"
Pourquoi c'est démotivant : Elle peut être perçue comme une accusation et ne pas tenir compte des difficultés ou des complications imprévues rencontrées par l'équipe.
Dites plutôt : "Je comprends qu'un travail de qualité prend du temps. Pouvons-nous discuter de la situation actuelle et de la manière dont je peux vous aider à faire avancer le projet ?"
7. Performance de l'équipe
Ne dites pas : "Je m'attendais à de meilleurs résultats de la part de ce service".
Pourquoi c'est démotivant : Elle généralise les performances et ne reconnaît pas les efforts individuels ou les facteurs externes qui ont pu influencer les résultats.
Dites plutôt : "Passons en revue nos stratégies actuelles et voyons où nous pouvons les optimiser. Je suis persuadé qu'avec quelques ajustements, nous pourrons atteindre les résultats souhaités."
8. Innovation et idées
Ne dites pas : "C'est comme ça qu'on a toujours fait".
Pourquoi c'est démotivant : Elle freine l'innovation et envoie le message que les nouvelles idées ne sont pas appréciées.
Dites plutôt : "J'apprécie les perspectives historiques, mais je suis également ouvert aux nouvelles méthodes. Avez-vous des suggestions d'amélioration ?"
9. Réagir aux erreurs
Ne dites pas : "Qui est responsable de cette erreur ?".
Pourquoi c'est démotivant : Elle favorise une culture du blâme au lieu d'une culture de l'apprentissage.
Dites plutôt : "Les erreurs se produisent. Concentrons-nous sur la compréhension de la cause première et veillons à tirer les leçons de cette expérience et à nous améliorer."
10. Allocation des ressources
Ne dites pas : "Nous n'avons pas le budget pour cela en ce moment".
Pourquoi c'est démotivant : Cela peut donner l'impression que vous n'accordez pas d'importance aux besoins ou aux idées de l'équipe.
Dites plutôt : "Je reconnais l'importance de cette question. Pouvons-nous explorer des alternatives rentables ou revoir cette question lors de notre prochain examen du budget ?"
11. Changements de stratégie
Ne dites pas: "C'est notre nouvelle orientation parce que je l'ai dit".
Pourquoi c'est démotivant : Elle nuit à la collaboration et peut sembler dictatoriale.
Dites plutôt : "Voici une nouvelle orientation qui, selon moi, pourrait nous être bénéfique, et voici pourquoi. J'aimerais beaucoup connaître votre point de vue et vos réactions à ce sujet."
12. Recherche d'un retour d'information
Ne dites pas : "Pas de commentaires négatifs, s'il vous plaît. Nous avons juste besoin de solutions".
Pourquoi c'est démotivant : Elle entrave une communication ouverte et peut empêcher des idées cruciales de se faire jour.
Dites plutôt : "Tout retour d'information, qu'il soit positif ou négatif, est précieux. Ils nous aident à trouver les meilleures solutions. N'hésitez pas à nous faire part de vos réflexions."
13. Fixer des attentes
Ne dites pas: "Je veux que ce soit fait pour demain".
Pourquoi c'est démotivant : Vous pouvez avoir l'impression de fixer des attentes irréalistes sans comprendre l'étendue du travail.
Dites plutôt : "Compte tenu de l'urgence, dans combien de temps pensez-vous que nous pourrons réaliser cette tâche de manière réaliste ? Je me fie à votre jugement sur ce point."
14. Lutter contre l'épuisement professionnel
Ne dites pas: "Tout le monde travaille dur ; c'est juste une phase d'activité".
Pourquoi c'est démotivant : Elle minimise le stress et les défis auxquels l'équipe peut être confrontée.
Dites plutôt : "Je reconnais que tout le monde travaille dur. Discutons des moyens de gérer plus efficacement la charge de travail et d'assurer le bien-être de notre équipe."
Pourquoi c'est important
Pour être honnête, dans un passé lointain (et pas si lointain), de nombreux responsables de haut niveau ne se souciaient guère de ces questions. Dans les cultures commerciales agressives de certaines époques, tout était question de résultats et les équipes pouvaient être "remplaçables". Le fait même que vous soyez ici, en train de lire ces lignes, suggère que vous vous souciez de vos équipes et que vous voulez que l'entreprise réussisse de la bonne manière. Cependant, vous vous demandez peut-être... "La façon dont je formule les choses a-t-elle vraiment de l'importance ? Eh bien, oui. Oui, c'est important.
Culture de travail toxique et syndrome de la porte fermée
Une culture de travail toxique sonne le glas de la créativité, de la passion et du dynamisme. Elle crée un environnement de doute, de peur et d'inefficacité. Souvent, cette toxicité provient de dirigeants qui refusent d'écouter et ne donnent pas la priorité au bien-être émotionnel et professionnel de leurs équipes. En fait, dans un récent sondage, 64 % des personnes ont déclaré avoir connu un environnement de travail toxique. Parmi eux, 44 % ont désigné le leadership comme étant la cause principale de cette situation.
Lorsque les équipes ont l'impression qu'il n'y a pas de porte ouverte leur permettant de communiquer leurs préoccupations, leurs idées ou leurs commentaires, elles commencent à dissimuler les problèmes. Ces problèmes font alors boule de neige et deviennent plus importants, entraînant des erreurs commerciales coûteuses, l'épuisement des employés et un taux de rotation plus élevé. Cette dissimulation est appelée le "syndrome de la porte fermée" - lorsque les employés ont l'impression que les supérieurs ne sont pas accessibles ou ne s'intéressent pas à leur contribution.
À l'écoute de la première ligne
La première ligne de toute entreprise, qu'il s'agisse des ventes, de la satisfaction de la clientèle ou de l'assistance technique, est l'œil et l'oreille de l'organisation. Ils interagissent quotidiennement avec l'actif le plus vital d'une entreprise : les clients. Ils recueillent des informations en retour, comprennent les points problématiques et ont souvent des solutions innovantes sur le bout de la langue - si seulement quelqu'un voulait bien les écouter.
Il existe également une autre ligne de front, qui n'est pas aussi en contact avec les clients et qui se trouve dans des équipes telles que le développement, l'assurance qualité et les produits. Bien qu'elles n'interagissent pas nécessairement avec les clients au quotidien, elles travaillent avec l'autre élément clé : votre produit.
En prêtant attention aux points de vue des deux lignes de front, les cadres peuvent puiser dans un riche réservoir d'informations de première main. Cela permet de prendre de meilleures décisions, d'encourager l'innovation et de montrer à la ligne de front qu'elle est un élément essentiel de l'ensemble.
Comprendre les récits des clients
Si les données quantitatives sont essentielles, et ces statistiques sur le service à la clientèle le soulignent, elles ne permettent pas toujours d'avoir une vue d'ensemble. Les chiffres peuvent montrer qu'un produit se vend, mais ils ne révèlent pas pourquoi une caractéristique particulière est appréciée ou quel lien émotionnel est à l'origine de la fidélité des clients.
En recherchant activement et en écoutant les récits des clients, les cadres comprennent mieux comment leur produit ou service s'intègre dans la vie des utilisateurs. Cela permet d'obtenir des informations précieuses sur les domaines susceptibles d'être améliorés ou développés.
Créer un environnement ouvert et basé sur la confiance
Lorsque les équipes savent que leur voix est entendue et appréciée, elles sont plus enclines à partager leurs points de vue, leurs préoccupations et leurs idées novatrices. Ce sentiment de confiance favorise la collaboration, atténue les malentendus et garantit que les problèmes sont traités de manière proactive.
En outre, lorsque les employés se sentent écoutés et compris, ils s'investissent davantage dans leur rôle, ce qui se traduit par une plus grande satisfaction au travail et une réduction du taux de rotation.
Le retour d'information comme catalyseur
Les clients et les équipes, lorsqu'ils disposent d'une plateforme, peuvent fournir un retour d'information susceptible de catalyser un changement positif. En favorisant un environnement dans lequel le retour d'information est bien accueilli et pris en compte, les entreprises peuvent assurer une amélioration continue. En outre, lorsque les clients constatent que leurs commentaires conduisent à des changements tangibles, la fidélité à la marque s'en trouve renforcée.
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En contact avec l'empathie : l'avenir de l'engagement des cadres supérieurs
À une époque qui a été surnommée "l'ère du lieu de travail remote ", les défis pour rester en contact avec les équipes et les clients n'ont jamais été aussi prononcés. Mais il ne s'agit pas seulement d'être en contact, il s'agit d'être présent de la bonne manière. Grâce à l'analyse de l'engagement des clients, les cadres supérieurs cultivent une approche fondée sur l'empathie, l'intérêt sincère et le respect, ce qui a un effet positif en cascade sur l'ensemble de l'organisation.
L'essence d'un bon leadership ne réside pas dans l'écho de pratiques autocratiques séculaires, où les dirigeants étaient souvent considérés comme détachés, inaccessibles ou strictement axés sur les résultats. Au contraire, la nouvelle vague de dirigeants de niveau C se caractérise par son engagement à comprendre - comprendre la ligne de front, les clients et les défis uniques des équipes.
L'utilisation d'outils tels que tl;dv peut être un facteur de transformation dans cette entreprise. Bien que l'outil soit essentiellement une solution technologique, sa véritable valeur réside dans le fait qu'il comble les lacunes - en aidant les dirigeants à obtenir un instantané des réalités du terrain sans passer des heures en réunion. Il s'agit d'utiliser la technologie non pas comme un outil de surveillance, mais comme un moyen de compréhension et d'empathie. Pour bien comprendre ses capacités, téléchargez GRATUITEMENT tl;dv dès aujourd'hui.
Cependant, le danger est de devenir trop dépendant de la technologie et d'oublier la touche humaine. N'oubliez pas que si des outils tels que tl;dv vous fournissent des informations et un contexte, ils ne remplacent pas la véritable connexion humaine. Des interactions occasionnelles et authentiques au cours desquelles vous, en tant que dirigeant, écoutez activement et faites preuve d'empathie peuvent faire toute la différence. Il s'agit de trouver l'équilibre entre l'efficacité et la connexion réelle et sincère.
En fin de compte, il ne s'agit pas d'être le patron "cool" ou le plus efficace. Il s'agit d'être le dirigeant qui comprend, qui valorise et qui se soucie réellement des autres. À l'ère du numérique, s'il est facile de se cacher derrière des écrans et des tableaux de bord, les dirigeants qui se démarquent sont ceux qui comprennent la valeur irremplaçable des relations humaines et de la communication. Adoptez donc la technologie, mais n'oubliez pas de toujours l'associer à l'empathie et à la compréhension. Vos équipes, vos clients et votre entreprise s'en porteront mieux.
